Кейс. Как вывести компанию из хаоса?

упр. компания

В предыдущей статье мы рассказали об орг. структуре. В продолжение темы, сегодня поделимся практическим кейсом, который  поможет компаниям, занимающимся услугами в розницу, выстроить структуру упр. компании, улучшить бизнес-процессы и выйти на новый уровень.

Пожары в филиалах – тушить или не тушить?

Мы взялись за проект сети обучающих центров с пятью филиалами. И столкнулись со следующими проблемами:

  • Все решения полностью зависят от мнения и действий одного человека – директора
  • Директор в активном формате контролирует все процессы
  • Проблемы не предупреждаются, а решаются по мере появления – возникает пожар, его нужно срочно тушить. Например, что-то случилось в филиале Астаны, директор срочно вылетает решать проблему.

Работать в таком режиме, конечно, невозможно. Не хватит ни здоровья, ни сил, ни мотивации. Компании нужно было дать иное направление развития, чтобы принятие решений не было завязано на одном человеке.

Директор решает все?

Пока директор тратил все свое время на поддержание компании, сотрудники делали вид, что работают, получали зарплату и ничего не решали. Внутри компании не было других центров ответственности, кроме руководителя, который проверял и контролировал каждый процесс.

Например, если маркетингу нужно было провести рекламную акцию, отдел маркетинга не отвечал за реализацию проекта, так как директор брал эту ответственность на себя. Получалось, если бы он вдруг заболел, компания или рухнула, или случился бы страшный кризис.

Это демотивировало всю команду, тем более что в каждом филиале были:

  • свой маркетолог
  • свой потенциальный юрист
  • свой операционный директор
  • свои производственные процессы

Филиалы негодовали, потому что директор приезжал и начинал перестраивать налаженные процессы под себя или под главный офис, что далеко не всегда хорошо. Дублирование функций головного офиса и филиалов не во всех случаях корректно, потому что отличаются объёмы, уровень, клиентская база и так далее.

Все эти факторы привели к тому, что между руководством и филиалами не было понимания, люди начали увольняться, возник большой пожар, который нужно было тушить.

Структура управляющей компании на практике

В предыдущей статье мы рассказывали про структуру управляющей компании, в которой отдельные филиалы или центры являются самостоятельно функционирующими ответвлениями. В случае с сетью учебных центров мы внедрили такую структуру на практике:

  • Каждый филиал стал отдельно живущим организмом
  • Они самостоятельно отвечают за свои доходы, расходы, клиентов, бюджеты и т.д.
  • Клиенты могут пожаловаться в управляющую компанию, и тогда она будет разбираться, — в остальном филиалы разбираются с проблемами своими силами
  • Большим плюсом стало то, что нам удалось максимально сократить расходы каждого отделения.

У нас была управляющая компания, которая централизованно руководила всеми филиалами, но при этом у каждого из них были свои ключевые показатели, которые нужно было выполнять.

Реорганизация. Что было сделано?

Конечно, внедрение новых процессов не произошло за один день. Мы действовали поэтапно:

  • Выделили ключевые позиции, которые воссоздали в рамках управляющей компании
  • Провели перераспределение сотрудников, которые занимались продажами: кто-то ушел в управляющую компанию, кто-то занял должности пониже
  • Не стали тратиться на новый персонал на начальном этапе, а использовали текущие ресурсы без отрыва от рабочего процесса. Компания продолжала работать в обычном режиме, пока происходили изменения.

Дальше, когда произошло перераспределение, мы стали смотреть в каком филиале возрос или уменьшился объём клиентов. Соответственно начали замещать вакантные позиции, опираясь на приоритеты: что сейчас важнее call-центр или маркетинг?

В результате весь процесс занял три месяца. Примерно столько же времени ушло на притирку отделов друг к другу – важно было убедиться, что бизнес-процесс, расписанный на бумаге, будет эффективным в действии, а люди будут по нему работать.

Результат

Когда изменения были внедрены, произошло следующее:

  • нагрузка на директора значительно снизилась
  • финансовый отдел управляющей компании, наконец, начал отвечать за финансы
  • филиалы стали предоставлять финансовому отделу корректную информацию
  • восстановилась система отчетности и бюджетирования
  • появились юристы, которые взяли на себя ответственность за все договорные отношения и юридическую чистоту процессов (раньше проблемы решались локально, на уровне выяснений, кто виноват, и точечного привлечения юристов со стороны, это плохо сказывалось на репутации компании)

Централизованное управление

После внедрения новой структуры рабочие задачи стали решаться централизованно.

  • Заработал call-центр с единым номером, на который клиент может позвонить с любого города и получить четкий, корректный ответ, актуальный для всей сети, а не для каждого отдельного филиала.
  • Повысился уровень лояльности и удовлетворенности клиентов
  • Централизованный отдел маркетинга взял на себя ответственность за все филиалы. С учетом индивидуальных факторов, маркетинг разрабатывает локальные акции, рекламные компании, печатную продукцию и отправляет либо макеты, либо готовый материал каждому отдельному филиалу.

Таким образом появилось централизованное ядро, которое решает проблемы, удовлетворяет запросы, запрашивает отчеты и т.д. Заработал четкий, понятный бизнес-процесс запроса и получения информации.

Реорганизация бизнеса – дело не одного дня или месяца, это длительный процесс, но он стоит того, чтобы дойти до конца.  В современном ритме жизни мы не можем позволить себе тратить время, деньги и нервы на непродуктивное ведение бизнеса. Стоит задуматься, а не пора ли и вам что-то менять?
С уважением,

Ален Кокумбаев